（一）摒弃传统的行政事业型体制，建立新型后勤服务实体。

从1994年起，澳门太阳城赌城就撤消总务处，建立了“小机关、大实体、多服务”的准企业运作模式，1999年后勤系统从学校规范分离，成立了上海交大后勤集团，后勤实体与学校后保处形成甲乙方关系，为建立新型后勤服务实体迈出了第一步；2001年又在上海市工商局注册成立了资本金为7000万元人民币的上海交大教育服务产业投资管理（集团）有限公司。企业法人与后勤集团实行“一体两制”的运作方式，在校内做好具有姓“教”特色的后勤服务，同时不断开拓新的社会市场，两者互动，实现可持续发展。2004年以上海交大教服公司为核心，以资产和协作关系为纽带，联合多个法人实体，成立了企业集团。这种全新的体制可以实现教育公益性与企业经营性的有机结合，为高校后勤社会化改革深入提供了广阔的舞台，也为探索新型大学校园后勤服务管理提供一种模式。服务于学校是“微利保本”，为教学科研和师生服务质量、层次不断提高为第一要义；开拓社会市场既要利用学校后勤规模大成本低的特色优势为社会提供现代服务业务实现后勤企业的原始积累，同时也从市场化运作的尝试中力图改变传统观念，提高竞争能力，实现后勤实体的自我发展与成长。    

（二）  因地制宜，改造扶持与引进转化并举，建立现代企业的新机制。

1、根据市场要求对业务进行整合，重新划分经营服务板块，重点发展会务接待、餐饮服务、园林绿化、物业管理、公共事业五大板块，使对应的服务向专业化、集约化方向发展、经济运行质量和社会竞争力不断提高。

2、明晰产权，理顺法人治理结构，建立现代企业制度。根据行业发展和资产优化配置的要求，对下属的全资公司进行改制，并对原有的股份制公司进行增资扩股，设立了六个主营业务明确法人治理结构清晰，规章制度基本完全，盈利能力颇强的控股公司。

3、通过角色转换和外引内联，建立了一支能够适应现代服务业要求的经营管理者队伍，能够快速适应深入推进后勤社会化改革进程的需要；通过岗位聘用，绩效挂钩，技能培训，提高了员工整体素质和劳动生产率，使之成为具有服务意识和竞争意识的“企业人”。

 4、实行企业化财务核算办法，严格成本控制，提高了资源的产出效应，提高了企业的经营决策水平和拓展市场的竞争能力。

（三）注重多元化经营发展，建设拥有自身品牌，独立生存于社会并优于社会第三产业的新型教育服务集团。

1、在教育部和学校的支持下，于2003年筹资建成建筑面积为14000平方米的后勤大楼，成为后勤集团的发展基地和对外展示的窗口，取得良好效果。

2、紧跟上海城市发展方向，背靠交大的优质教育资源，与社会著名企业合作涉足金融、保险评估、咨询、房地产等现代服务业。先后合资组建了世纪联融控股有限公司、世纪联融咨询有限公司、恒量保险公估有限公司、华申置业有限公司。

3、与西南重镇重庆地区合作建立良种猪培育和优质猪肉供应基地。

4、利用“交大餐饮”的品牌优势和管理经验，为上海多家先进制造业基地提供餐饮服务管理。其中有大众汽车、通用汽车、中芯国际、浦东软件园、罗氏药业等国际著名企业，2004年校外餐饮市场营业额为2400万元人民币。

 

1、无论是独立法人企业还是非法人实体，在干部管理和人事制度上都进行了变革，实体中只有经营管理者与职工之分；干部实行择优录用，能上能下；全员岗位聘用，因岗设人，减员增效。

2、分配上实行效率优先，激励贤能。企业和实体的经营管理班子实行目标责任制，考评结果与奖惩制度挂钩；一般干部和员工根据其岗位职能的贡献度决定报酬。

3、根据现代化企业运行要求，结合姓“教”特点，制定规范运作的各类规章制度。集团主要从资产、财务、人事，投融资、法律等重大事项进行宏观的规范管理；各企业和实体则根据专业需要，结合行业标准制定具体实施的规章制度。

4、以科学的管理体系来保证服务质量。在认真执行国家和地方有关法规的同时，积极进行标准化建设，已有达通公司、印务有限公司通过ISO国际质量体系认证，后发公司通过ISO国际质量体系认证和上海市教委专业质量保证体系的认证。

5、财务管理上均采取企业会计核算制度，特别对成本控制提出了较高的要求。集团设制了经营数据统计系统，及时跟踪和反馈各类数据信息并据此作出适度调整。从2005年起集团已经开始执行以经营成果为主的内审制度。

6、在市场开拓方面的目标主要是规模效应和领域创新。市场空间划为校内、校间、地方三层次。校内市场通过不断调整，力争达到行业效率的标准，同时吸纳社会行业参与互补，实现微利积累；校间市场以联合、互动、服务为主，以多种形式承接了上海外贸学院、应用技术学院、东海学院、杉达大学的后勤服务，使存量资源得以更充分的发挥；地方市场以品牌竞争份额，以现代服务业内涵创新发展新的经济增长点。

 

1、从后勤社会化改革之至今，学校的教学、科研一直在高速发展，校区面积扩大1.97倍，在校学生增加了1倍达到近3万人左右，硬件设施不断建成和投入使用，后勤服务范围在不断扩大，学校对后勤服务的层次和质量要求不断提高。后勤的广大干部和职工顾全大局、克服困难、努力拼搏，为学校发展提供了坚实的后勤保障。特别是在03年的抗击“非典”和04年物价飞涨等非常时期，后勤服务对学校的安全和稳定发挥了重要作用。

2．、从2001～2004年后勤集团为改善师生和教学科研的服务环境和设施从后勤服务的积累中为食堂改造、学生公寓、校医院、幼儿园等提供了1990余万元资金用于装修及购买各类设备和固定资产；几年来利用社会资金新建食堂20300平方米、学生公寓198700平方米，总投资4.27亿元人民币；利用社会资金和自筹资金改造食堂和学生公寓、幼儿园，总投资6670万元人民币。

3、在后勤实体企业化建设的过程中，注重服务质量的保证和提升，专业化水平不断提高，力争尽快与社会现代企业接轨。近年来，已有三家后勤企业通过ISO质量体系的认证；有二家企业获得了物业管理和园林工程的许可资质；宾馆接待和部分餐饮服务单位的劳动生产率已经达到社会同等行业的水平。

4、教服公司自注册成立以来，通过抓重点发展和多元化经营相结合，优化配置与组合，使国有资产达到保值增值的良好效果，几年来净资产回报率为7～8，达到同类上市公司的水平。

5、还应特别说明的是：后勤管理层经过社会化实践，改革意识日益强烈，后勤干部和职工的市场化观念已基本确立，服务育人，敬业爱岗、和谐发展的理念和氛围为改革的深入奠定了扎实的基础。

 

学校日常经费支出  后勤运营费  生活后勤运营费/日常经费支出  后勤正式工人数 全日制学生数  与学生数之比  全校教职工数  与教职工之比

2001  72271.84   1625  2.24  1096  22113   1：20.2   6563   1：6.0

2002  144603.27  2087  1.44  1062  24118   1：22.7   6227   1：5.9

2003  179969.5   2341  1.30  1014  28343   1：27.9   6380   1：6.3

2004  2010967   30302  1：31   6449       1：6.7

 

1、为适应向闵行校区战略转移，我们将以全新的姿态为学校提供有力的后勤保障。将重新调整业务，构筑新的服务平台，餐饮服务、物业管理、交通运输、园林绿化、电力保障，医疗卫生、宾馆接待等全方位地提供高质量、高水平的后勤服务。在战略转移的重大机遇中结合机制、体制改革，服务收费标准认同等各个方面探索现代大学校园后勤服务与管理的新模式。

2、深入理解和实践高校后勤社会化改革的战略意义：后勤社会化改革是一项系统工程，是实现科教兴国，发展高等教育事业，构建和谐社会的重要组成部分之一，要统一认识，形成合力，敢于探索，勇于实践，打造一支全新的现代后勤服务队伍，构建一套高效可靠的后勤保障体系。

3、坚定不移地走现代企业的发展道路，尊重企业发展规律，整合资源，转换机制，规范运作，增效增值，建成一个具有姓“教”特色，以校园市场为主，拥有自身品牌，自我生存，独立发展的现代服务型企业。